顺丰的差异化战略

王卫在创业之初就将市场细分战略注入顺丰，他研究市场情况和客户需求，并进行细分：中国国内的高端市场是四大国际快递的地盘，低端的同城快递不在考虑范围内，王卫因此选择中端客户群作为自己的业务范围。通过观察，中端客户大多以小件快递或者商务文件为主，因此顺丰战略聚焦，以运送小件快递为主，那些体积庞大、重量过重的大件物品，价格再高也不接。

接着，王卫又根据客户需求和贡献度对市场内部业务进行细分。锁定了目标群体，王卫又制定出相应的服务项目和价格。在快递业务上，只接手商业文件和小件物品的派送，对于体积大重量高的大件物品，一单超过5000元的则不予理会。如果是一公斤20元，差不多是其他快递公司的一倍还多。

顺丰针对不同的客户也细分了服务项目，包括了最基本的服务，如下单、快件跟踪、理赔、投诉、建议和需求、网络以及短信服务；增值服务，如物料直接配送、电子账单、客户自助服务、业务主动推荐以及积分主动兑换服务；专享服务，如分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、绿色服务通道以及服务流程简化等。

随着业务的扩展，王卫又将原有的客户划分进行了调整：以现有的客户为基础，排名在前4%的为大客户，包括项目客户和VIP客户；排名在大客户后面15%的为中端客户；中端客户之后的80%为普通客户；剩余的为流动客户。针对不同的客户群体，王卫制定了不同的服务：

对市场需求的精准定位和明显的差异化是顺丰能够从众多快递公司中脱颖而出的获胜之道。王卫也说道：“顺丰能够走到今天，有一些和其他快递不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地指导，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。”（资料来源：没有翅膀，就要努力奔跑——顺丰快递创始人王卫的12堂创业励志课）