创造以“快速反应”为核心的高速物流配送系统是联邦快递建立新的商业模式的关键所在。为了进一步扩大公司的业务覆盖范围，提高服务效率，联邦快递建立了一个超级转运中心。超级转运中心投入运行之初，虽然中心安装了价值1亿美元的先进包裹搬运和分拣设备，但飞机的准时起飞率仍旧低于50%，隔夜快递和准时送达的服务承诺仍然不能完美地实现。而快递服务业务最关键的目标之一是确保所有货机100%准时起飞，这是保持速度优势，实现高效优质服务的基本保障。而且，如果飞机延误，运货卡车将遇到严重的交通问题，成本飙升的同时，服务质量也将下降。
为了保证飞机准时起飞，联邦快递想尽了各种各样的办法：安装倒计时钟，为分拣区的1200名员工提供每分钟的反馈；每日跟踪绩效、接连不断地召开会议，以解决问题。但是，这些举措的效果都不理想：上述所有努力只是使准时起飞率提升到了60%，离100%的目标还存在着很大的差距。
为了解决这个问题，公司聘请了一位行为学顾问——约翰教授来进行指导。约翰教授到来之后，换上了工作服，以不同的身份在枢纽中心工作了一周，另外，他着重审阅了公司员工的薪酬体系。通过认真观察和分析研究，约翰教授发现，枢纽中心不合理的激励要素是导致飞机不能准时起飞的罪魁祸首。
约翰教授说：“虽然这些临时工喜欢为公司做事，但是他们往往愿意花更长的时间完成包裹分拣。因为分拣花的时间越长，他们的工资也就越多。”基于此，约翰教授建议将最低保证工资提高到3.5小时的工资，他说，这样调整以后，会逆转这种拖延工作时间的趋势。如果完成工作用了3.2小时，但仍然可以拿到3.5个小时的工资，并且可以提前回家，这相当于小时费率升高。
尽管枢纽中心的管理层认为这样做会使总体平均分拣时间提高到每人5小时，因而增加业务成本，但通过与飞机延误成本进行权衡之后，公司决定采用3.5小时的最低保证工资。
3个月后，枢纽中心的准时起飞率超过了95%，并且成本得以控制。而且，可喜的是，6个月之后，枢纽中心的管理人员找到了将平均工资水平降到3.5小时的方法，包裹的单位送达成本又恢复了原有的水平。
（资料来源：联邦快递使命必达的力量）